LECCIONES DE APRENDIZAJE DEL JUEGO DE LA CERVEZA

1.       La estructura influye sobre la conducta.

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir a resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a algo o a alguien para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

2.       La estructura de los sistemas humanos es útil

Tendemos a considerar una estructura como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes tal como la estructura de los sistemas múltiples de un cuerpo humano alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta.

3.       El punto de aplacamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar

En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en sus propias decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los demás. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden como crean esa inestabilidad extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden como crean esa inestabilidad.

 

Problemas en las organizaciones que impiden aprender

 
      1.   “Yo soy mi puesto”

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.

              2.   “El enemigo externo”

       Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona          externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones

     elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás un           agente externo a quien culpar”

              3.   La ilusión de hacerse cargo

A menudo, la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional

   4.   La fijación en los hechos

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.

5.   La parábola de la rana hervida

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil, que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

6.    La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas. Las decisiones de Investigación y Desarrollo tienen consecuencias de primer orden en Marketing y Manufacturación. 

7.   El mito del equipo administrativo

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.

¿Cuales son las cinco disciplinas?

LAS CINCO DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Para aprender a trabajar de forma sistémica, Senge propone su modelo que integra cinco disciplinas que son:

1.  Dominio Personal: sólo las personas con alto dominio alcanzan las metas que se proponen, son conscientes de sus propias capacidades y limitaciones, así como de las de la gente que les rodea, y por este motivo podrán “crecer”.

2.   Modelos Mentales: conocer y dominar nuestros pensamientos e ideas nuestro modo de percibir el mundo nos permitirá una comunicación más efectiva dentro de la empresa.

3. Construcción de una visión compartida: la clave para lograr la misión y visión de la empresa radica en que todos sus miembros compartan un objetivo común.

4. Aprendizaje en equipo: fomentar el desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, pensar juntos para obtener mejores ideas es fundamental para el bienestar de la empresa u organización.

5.   La quinta disciplina: el pensamiento sistémico es esencial para tener un enfoque más amplio de todo el sistema. Todas las personas están interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena. Esta disciplina integra a todas las demás.

libro-la quinta disciplina

http://www.amazon.com/La-quinta-disciplina-organizaci%C3%B3n-aprendizaje/dp/9685015007

Aprendizaje como Procesamiento de la Información

Aprendizaje como Procesamiento de la Información

Huber (1991) decía que una organización aprende cuando alguna de sus unidades adquiere conocimiento que es reconocido como potencialmente útil para el propósito de la propia organización, y entre más unidades organizativas tengan ese conocimiento se tendrá un mayor aprendizaje organizacional.

También propone clasificar los trabajos previos sobre aprendizaje organizacional en cuatro puntos.

Adquisición de conocimiento-> proceso mediante el cual el conocimiento es obtenido

Distribución de información-> es el proceso mediante el cual la información de fuentes varias comparten generan nueva información.

Interpretación de la información-> es el proceso mediante el cual se le dan una o varias interpretaciones compartidas a la información distribuida.

Memoria organizacional-> es el medio mediante el cual el conocimiento es almacenado para usos futuros.

1.       ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTO:

Proceso por el que se obtiene conocimientos. Muchas actividades formales de las organizaciones van destinadas a adquirir información o conocimiento, sea de productos o de competidores, encuestas a clientes, Etc. También muchos comportamientos informales se dirigen a obtener información.

Existen cinco procesos mediante los cuales las organizaciones adquieren información o conocimientos que sin: aprendizaje congénito, aprendizaje experimental, aprendizaje experimentado por otros, injerto, investigación.

1.1. Aprendizaje congénito: son una combinación de los conocimientos heredados en su concepción y los conocimientos adicionales adquiridos antes de su nacimiento. Lo que una organización conoce en su nacimiento determina lo que investigara, lo que experimentara, y como interpretara lo que encuentre.

1.2. Aprendizaje Experimental: después de su nacimiento, las organizaciones adquieren algunos de sus conocimientos mediante experiencia directa.

1.2.1          Experimentos organizacionales: se realza por la disponibilidad y análisis de la realimentación.

1.2.2.        Las auto-apreciaciones organizacionales: buscar la apreciación de los miembros de una organización, sacar conclusiones.

1.2.3.        Organizaciones que experimentan: esta está dirigida a resaltar la adaptación, mientras que el mantenimiento de los experimentos organizacionales se suele dirigir a realzar la adaptabilidad.

1.2.4.        Aprendizaje no intencionado o no sistémico: este aprendizaje se ha experimentado, analíticamente y mediante interpretaciones de datos archivados.

Curvas de aprendizaje basado en experiencia: estas suelen usarcé en la planificación.

1.3.      Aprendizaje indirecto: adquieren experiencia de segunda mano

1.4.      Injerto: las organizaciones contratan nuevos miembros que poseen conocimientos que previamente no existían en la organización.

1.5.      Búsqueda y percepción: esta búsqueda puede ser por exploración, enfocada y control de actuación.

2.           DISTRIBUCION DE LA INFORMACION:

Los miembros o grupos dentro de una organización aparte de conseguir la información están en la obligación de distribuirla para así crear más conocimiento que beneficie a toda la organización en general.

3.           INTERPRETACION DE LA INFORMACION:

Proceso por el que la información distribuida lleva a una o más interpretaciones comúnmente comprendidas. Se le da significado a la información, y también como el proceso de traducir eventos y desarrollar formas de comprensión compartidas  y esquemas conceptuales. Tienen

4.           MEMORIA ORGANIZACIONAL:

Es el medio para guardar o almacenar los conocimientos para un uso. La experiencia diaria y algunas investigaciones dejan claro que los componentes humanos de las memorias organizacionales son normalmente menos que satisfactorios.

Resumen del capítulo 4:

El campo del aprendizaje organizacional.

juego de la cerveza