link Aprendizaje como Procesamiento de la Información Huber, 1991

1.       http://www.unioviedo.net/reunido/index.php/PST/article/view/8210 es el referente a cómo las personas comparten información y conocimiento, y particularmente cómo las organizaciones y equipos aprenden.

2.       http://www.redalyc.org/pdf/727/72716307.pdf Aprendizaje de equipo: adaptación en una muestra española de las escalas de actividades de aprendizaje

3.       http://www.unioviedo.net/reunido/index.php/PST/article/view/8210 el modelo de Huber (1991) y, siguiendo a éste, el instrumento de evaluación desarrollado por Offenbeek (2001). Este último incluye cuatro escalas de actividades de aprendizaje: 1) distribuir información; 2) interpretar: aspectos convergentes; 3) interpretar: aspectos divergentes; y 4) almacenar y recuperar la información.

4.     http://www.jstor.org/discover/10.2307/154913?searchUri=%2Faction%2FdoBasicSearch%3FQuery%3DInformation%2BProcessing%2BHuber%2B1991%26amp%3Bprq%3DInformation%2BProcessing%26amp%3Bhp%3D25%26amp%3Bacc%3Doff%26amp%3Bwc%3Don%26amp%3Bfc%3Doff%26amp%3Bso%3Drel&resultItemClick=true&Search=yes&searchText=Information&searchText=Processing&searchText=Huber&searchText=1991&uid=3737808&uid=2134&uid=2&uid=70&uid=4&sid=21104104004031 Este documento trata de extender la teoría de procesamiento de información de modo que pueda ser aplicado de manera significativa a las empresas multinacionales.

5.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/282346675/7637FEB574974030PQ/3?accountid=43960 On Sunday, law-enforcement officials were unraveling the mystery, having found [Denise A. Huber]'s nude body wrapped in garbage bags and stuffed in a freezer kept in a stolen rental truck in Dewey, Ariz.

6.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2069/lib/bibliotecaunimagsp/docDetail.action?docID=10844828&p00=procesamiento%20informacion se produce un comprobador que el sustrato neural subyacente a este procesamiento de la información reforzante está claramente implicado en la facilitación de los procesos de aprendizaje y memoria.

7.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/282375660/7637FEB574974030PQ/6?accountid=43960 Should the blood from the storage facility be positively identified as [Denise Huber]'s, the findings would support the long-held theory of law enforcement officials that Huber most likely died shortly after her disappearance June 3, 1991.

8.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2057/science/article/pii/S0950329314001190

9.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/282385614/B42EB5FE11184FD3PQ/9?accountid=43960  declined to say who police believe may have helped Famalaro conceal Huber's body since 1991.

10.   http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/406412382/B42EB5FE11184FD3PQ/11?accountid=43960

11.  http://www.upct.es/~economia/PUBLINO/LOS%20PROCESOS%20DE%20CREACION%20DEL%20CONOCIMIENTO-%20EL%20APRENDIZA.pdf LOS PROCESOS DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO: EL APRENDIZAJE Y LA ESPIRAL DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO

12.   http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6765/06Ast06de19.pdf?sequence=6  La capacidad de innovación como intangible empresarial: una aproximación a través de la gestión del conocimiento

13.   http://www.revistaespacios.com/a99v20n03/62992003.html La capacidad de innovación como intangible empresarial: una aproximación a través de la gestión del conocimiento

14.   http://www.bdigital.unal.edu.co/11213/1/940837.2012.pdf Aprendizaje organizacional en el área administrativa de las universidades públicas de Bogotá

15.   http://www.fcsh.espol.edu.ec/Aprend_Org_OmarMaluk  Una importante revisión de la literatura de las estrategias de aprendizaje organizacional empleadas en los estudiantes de las facultades de Economía y Negocios de las universidades ecuatorianas

16.  http://www.eumed.net/tesis/doctorales/2010/smf/Proceso%20de%20Aprendizaje%20en%20las%20Organizaciones.htm El concepto de proceso de aprendizaje, se refiere al proceso a través del cual la organización aprende. 
17. http://www.bdigital.unal.edu.co/1036/1/jesusalbertocardonalopez.2006.pdf El impacto del aprendizaje en el rendimiento de las organizaciones
18. http://www.bdigital.unal.edu.co/1036/1/jesusalbertocardonalopez.2006.pdf   El impacto del aprendizaje en el rendimiento de las organizaciones
19.http://repository.upb.edu.co:8080/jspui/bitstream/123456789/545/1/digital_17983.pdf   Barreras de aprendizaje organizacional presentes 
20. http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v09/093159.pdf   Influencia de los componentes del capital humano en el proceso de aprendizaje relacional
21. http://www.academia.edu/2496164/El_funcionamiento_del_equipo_directivo_durante_un_proceso_de_autoevaluacion_institucional_en_el_marco_de_politicas_de_aseguramiento_de_la_calidad_de_la_gestion_escolar_en_Chile 

ARQUETIPO (1) Y ARQUETIPO (2)

ARQUETIPO 1: LÍMITES DEL CRECIMIENTO

Está constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador que pone en riesgo el éxito del primero. Las estructuras de límites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio parecían ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es útil para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con límites.

La reacción de la mayoría de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del problema. Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a empeorar, y al presionar más en estas palancas tradicionales, el efecto es cada vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso compensador opone cada vez más resistencia.

Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se encuentra en el proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye tomar medidas que no hemos pensado y opciones no consideradas. Para poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.

Algo importante que cabe señalar es que a pesar de que se pueda eliminar el factor limitativo, siempre surgirán otros, el crecimiento puede darse hasta la aparición de otro de estos factores.

ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Son sistemas en los cuáles se atacan los síntomas del problema, aplicándolos y logrando una solución momentaria, pero sin acabar con el problema real, que puede resurgir en un tiempo próximo. Estos arquetipos se dan mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar un problema, o se necesitan soluciones rápidas al problema, por lo que se desplaza la carga del problema a otras soluciones más fáciles que parecen eficaces pero que solo aplacan los síntomas pero no solucionan el problema.

La estructura de estos arquetipos está compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de resolver el síntoma problemático. La solución al síntoma es rápida, pero solo temporalmente, mientras que la solución fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.

En ocasiones también hay un proceso reforzador creado por efectos laterales de la solución del síntoma.

El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solución fundamental y debilitando la solución sintomática.

Un tipo especial de esta estructura es el de la erosión de metas, en el cual tenemos nuestras metas y la situación actual, y ante la imposibilidad de llegar a estas metas, las reducimos.

CICLOS REFORZADORES Y CICLOS COMPENSADORES

"ciclo reforzador" y "ciclo compensador", que son aplicados a los sucesos y/o procesos que han tenido lugar en la actualidad. Es importante mencionar de manera sintética la definición de estos arquetipos, con el fin de contextualizar al lector. En primera instancia,  ambos ciclos son una representación del pensamiento circular, que permite mostrar los pasos que se utilizan para cumplir un objetivo o meta, la particularidad de cada una radica como lo señala su nombre, en que el reforzador enfatiza las ideas para que estas se repitan y el objetivo se alcance, mientras que el compensador se vale de herramientas sistémicas  de todo tipo, para mejorar o corregir un paso que no se esté haciendo adecuadamente y que por tanto esté impidiendo el cumplimiento de la meta.

CICLOS REFORZADORES

Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculos, todos impulsando el crecimiento de los demás. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para señalar un sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve".

Un ciclo reforzador, por definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay límites múltiples.

CICLOS COMPENSADORES: ESTABILIDAD, RESISTENCIA Y LÍMITES.

Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación.

CICLOS COMPENSADORES

 Surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí.

Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero también está sometido a la influencia del sistema.  estos ciclos que hacen parte del pensamiento circular, son aplicables tanto en áreas laborales como en procesos de la vida cotidiana, lo cual marca una pauta importante, que nos permite reestructurar nuestra manera lineal de pensar, abriendo así nuestra perspectiva de los sucesos que pasan a nuestro alrededor.

resumen: http://pscamv.blogspot.com/

LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Las 11 leyes de la quinta disciplina son: 1) Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. 2) Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. 3) La conducta mejora antes de empeorar. 4) El camino fácil lleva al mismo lugar. 5) La cura puede ser peor que la enfermedad. 6) Lo más rápido es lo más lento. 7) La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. 8) Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. 9) Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. 10) Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. 11) No hay culpa.

1.       Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer:

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2.       Cuanto más se presiona, más presiona el sistema : 

Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora, como la persona que deja de fumar, que posteriormente, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.

3.       La conducta mejora antes de empeorar:

La realimentación compensadora habitualmente implica una demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.

4.       El camino fácil lleva al mismo lugar:

 Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del “aquí se necesita un martillo más grande”.

5.       La cura puede ser peor que la enfermedad:

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

6.       Lo más rápido es lo más lento:

 Es la vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7.       La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: 

La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8.       Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes: 

Algunos denominan al pensamiento sistémico la nueva ciencia del desconsuelo, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en instantáneas.

9.       Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias:

 A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por instantáneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

10.   Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: 

La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

11.   No hay culpa: 

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro enemigo.