La capacidad de un equipo
Nuestro desempeño depende de la excelencia individual como la del buen trabajo en conjunto, porque la clave del equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relación, que cuando se desarrolla es difícil de describir.
Por lo que cuando un grupo de personas funciona como una totalidad, demuestran un alineamiento, que es el nivel personal dirigido a diferentes rumbos. Pero un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Y cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan, porque tienen una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.
El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Porque los equipos talentosos, están conformados por individuos talentosos, aunque los individuos aprenden todo el tiempo, sin embargo no hay aprendizaje organizacional.
Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:
Pensar agudamente sobre problemas complejos.- deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes que de una sola.
La necesidad de una acción innovadora y coordinada.- actúa de maneras que complementan los actos de los demás.
El papel de los miembros del equipo en otros equipos.- un equipo que aprende, alienta continuamente a otros equipos a aprender.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las practicas del dialogo y la discusión, el dialogo es escuchar a los demás y se suspenden las perspectivas propias, mientras que la discusión presenta y defiende diferentes perspectivas. Por lo que aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la discusión productivas, las rutinas defensivas son aquellas que nos protegen de la amenaza, pero también nos impiden aprender.
Un equipo puede resistirse a ver problemas importantes de forma sistémica, porque se puede utilizar el pensamiento sistémico y decir que lo utilizan, pero no hacen nada por llevarlo a la práctica.
El pensamiento sistémico requiere de equipos maduros capaces de indagar temas complejos y conflictivos.
Por lo que el dominar el aprendizaje en equipo será un paso crítico en la construcción de organizaciones inteligentes.
La Disciplina Del Aprendizaje En Equipo
Dialogo Y Discusión
David Bohm un importante teórico cuántico, está desarrollando una teoría y un método de dialogo, quien dice que el dialogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicada por muchas sociedades primitivas, todos conocemos lo que es el dialogo porque hemos experimentado este, mas estas experiencias no son frecuentes.
La teoría cuántica de Bohm evoca algunas características del pensamiento sistémico, que nos recuerda que lo que acontece es a menudo consecuencia de nuestros actos tal como los guían nuestras percepciones.
El argumentaba que el propósito de la ciencia no era la acumulación de conocimiento, sino la creación de mapas mentales.
Una de las aportaciones de este teórico es en ver el pensamiento ante todo como un fenómeno colectivo, porque es colectivo no se puede mejorar en forma individual. Este surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso reciproco.
Existen dos tipos de discurso: el dialogo y la discusión. Por lo que en ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, aunque deseamos que prevalezca el nuestro.
En el dialogo un grupo tiene acceso a una mayor reserva de significado común, su propósito es que trascienda la comprensión de un solo individuo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista, es el resultado de una exploración libre que permite aflorar la plena profundidad de la experiencia, o sea que consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento en tres tipos:
-El pensamiento niega que es participativo.
-Deja de rastrear la realidad y simplemente continúa.
-Establece su propia pauta de referencia para resolver problemas.
Por lo que la mayoría de los supuestos que profesamos fueron adquiridos culturalmente y pocos de nosotros aprendemos a pensar por nosotros mismos.
En el dialogo se desarrolla una suerte de sensibilidad que trasciende se conoce como pensar, esta sensibilidad esta en raíz de la verdadera inteligencia. Por lo que el aprendizaje colectivo no solo es posible sino vital para realizar los potenciales de la inteligencia humana.
La incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones, Bohm identifica tres condiciones básicas que son necesarias para el dialogo:
- Todos los participantes deben suspender sus supuestos. Tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. Porque la mente desea seguir alejándose de la suspensión de supuestos para adoptar posiciones rígidas y no negociables que luego nos sentimos obligados a defender.
- Todos los participantes deben verse como colegas. Es importante porque el pensamiento es participativo, el verse como colegas no significa compartir las mismas opiniones, sino la diferencia de opiniones.
- Tiene que haber un árbitro. Esta persona ayuda a la gente a formar parte del proceso y de los resultados, también debe mantener el dialogo en marcha, siempre guardar un equilibro entre su pericia y su actitud servicial. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el árbitro pierde importancia y se
transforma gradualmente en un participante más.
- Equilibrio entre dialogo y discusión. En una discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista, en el dialogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de distinguir un punto de vista nuevo. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del dialogo a la discusión, si los equipos no las distinguen, no tienen dialogo ni discusión productiva.
- Reflexión, indagación y dialogo. El dialogo de Bohm es una disciplina de equipo, ejerce una gran atracción intuitiva sobre los managers que pronto aprenden a distinguir dos tipos de consenso: nivelador (busca el común denominador) y el aperturista (busca una imagen más amplia que la perspectiva de un individuo).
Afrontando La Realidad Actual: Conflicto Y Rutinas Reflexivas
Los grandes equipos se caracterizan en el visible conflicto de ideas. Aunque la gente comparta una visión común, puede tener diversas ideas acerca de cómo concretarlas, el libre flujo de ideas conflictivas es crucial para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones.
En los equipos mediocres, un par de condiciones rodean habitualmente el conflicto.
En los equipos de superficie tranquila los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo.
El equipo polarizado los managers habla sin rodeos, pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas.
Por lo que muchos brillantes managers son incapaces de aprender en equipo y es su modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que invariablemente rodea el conflicto.
Las rutinas defensivas son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento.
El origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones.
Las rutinas defensivas son tan diversas y comunes que habitualmente pasan inadvertidas. Y las más efectivas son aquellas que no podemos ver, los problemas que causan estas se complican en organizaciones donde revelan una compresión limitada que es indicio de incompetencia.
Las rutinas defensivas bloquean la energía que podría contribuir a una visión común.
La solución fundamental consiste en una indagación que deriva en una nueva comprensión y conducta, o sea el aprendizaje.
Por lo que cuanto más eficaces son las rutinas defensivas, mejor tapan los problemas, como en todas las estructuras de desplazamiento de la carga, cuanto más adoptan rutinas defensivas, más se dependen de ellas.
Los equipos se atascan en sus rutinas defensivas solo cuando fingen que no tienen rutinas defensivas, que todo anda bien y que pueden decirlo todo. El tratar de reparar la rutina defensiva es una medida contraproducente.Los managers diestros aprenden a enfrentar las actitudes defensivas sin provocar más actitudes defensivas.
Las aptitudes para desactivar las rutinas defensivas son la reflexión e indagación mutua.
El Eslabón Perdido: La Práctica.
Los equipos inteligentes aprenden a aprender juntos, estos necesitan campos de entrenamiento con la práctica en un mundo virtual. Aunque los equipos administrativos raramente la realizan, porque las decisiones son pocas las veces para poder evaluarlas.
Aprendiendo A Practicar.
Se desarrollan dos campos de práctica: la práctica del dialogo, donde las condiciones básicas son:
1. Reunir todos los miembros del equipo
2. Explicar reglas básicas
3. Imponer las reglas
4. Alentarlos a planear problemas.
El Aprendizaje En Equipo Y La Quinta Disciplina
La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistémico son cruciales para el pensamiento en equipo.
El enfoque de los equipos inteligentes no es solo si buscamos rutinas defensivas allá afuera y no logramos verlas aquí adentro, lo que provocara que las intensifiquemos.
Porque vemos el mundo simple y obvio, damos soluciones obvias y simples. Por lo que los hombres del equipo parecen como los tres ciegos que tocaban al elefante y pensaban cosas diferentes y no que fuera un elefante. En la actualidad el único lenguaje universal de los negocios es la contabilidad, que aborda la complejidad de detalles no la complejidad de dinámica.
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