El tema central de este arquetipo es que casi toda decisión implica consecuencias de largo alcance y de corto alcance, y a menudo ambas son diametralmente opuestas.
Como mostramos en la plantilla, el síntoma del problema pide a gritos una solución, chirría. Se aplica una solución rápida que alivia el síntoma (en el ciclo compensador). Pero las consecuencias involuntarias de la solución (el círculo vicioso del ciclo reforzador) empeoran el desempeño que procuramos mejorar.
A menudo la gente comprende las consecuencias negativas de las soluciones rápidas, pero igual las aplica porque la inacción le resulta más inquietante que los efectos negativos demorados.
eaparece, a menudo peor que antes. Esto sucede porque las consecuencias involuntarias (en el ciclo reforzador) se multiplican lentamente en un largo período de tiempo, y al principio pasan inadvertidas (como el óxido), aunque continúan acumulándose mientras se aplica reiteradamente la solución errónea.
Estrategias para una situación de “soluciones contraproducentes”
♦ Tener conciencia de las consecuencias involuntarias: abrir los modelos mentales de la gente reconociendo sin remilgos que la “solución rápida” sólo alivia un síntoma. Comprométase a enfrentar el verdadero problema ahora.
♦ Reducir la frecuencia de aplicación de la “solución” y la cantidad de “soluciones” que se aplican al mismo tiempo. (Tal como ocurre con los medicamentos, la cantidad de efectos laterales indeseados se multiplica cuando se combinan las “soluciones”). Seleccione las intervenciones que produzcan las consecuencias menos nocivas o más manejables.
♦ ¿El posible manejar o reducir las consecuencias indeseables? ¿Existen “soluciones” alternativas donde las consecuencias indeseables o involuntarias no sean tan devastadoras? ¿De veras desea solucionar el problema? ¿O el sistema cuidará de sí mismo en forma permanente?
♦ Encare la raíz del problema: desista de las soluciones que sólo corrigen los síntomas. Cada solución contraproducente está impulsada por un objetivo implícito en el ciclo compensador
Arquetipo 2: Límites del crecimiento
Una compañía en rápida expansión está tan deslumbrada por su crecimiento que no invierte sus ganancias en el desarrollo que necesitaría se el crecimiento se detuviera. Cuando el crecimiento se detiene, y resulta evidente que ciertas mejoras fundamentales podrían impulsarlo de nuevo, la compañía ya no dispone de dinero ni de personal. Ojalá pudiéramos prever el “peor de los tiempos” mientras vivimos “el mejor de los tiempos”.
Reconocer esta paradoja puede ayudar a los individuos y compañías a evitar la trampa de los límites del crecimiento. Lo cierto es que nunca crecemos sin límites. En todo aspecto de la vida, las pautas de crecimiento y los límites se combinan de diversas maneras. A veces predomina el crecimiento, a veces predominan los límites, y a menudo el grado de influencia oscila entre uno y otro.
Estrategias para una situacion de “limites del crecimiento”
♦ No repita lo que dio resultado en el pasado. Resista la tentación de invertir más en el proceso reforzador, en vez de tratar de comprender el proceso compensador. Por cada proceso reforzador, tal vez haya diez procesos compensadores al acecho, pero casi todos son invisibles. No vemos lo que mantiene las cosas estables, salvo cuando las cosas crecen o declinan drásticamente.
♦ Si el crecimiento se ha detenido, examine los ciclos reforzadores y compensadores para hallar interrelaciones entre las estrategias de éxito y los límites potenciales.
♦ La elección entre alcanzar una meseta, un pico o un derrumbe a menudo depende de la longitud en la demora del ciclo compensador y nuestra reacción. Una larga demora en el ciclo compensador significa que el ciclo de crecimiento puede llevar el sistema más allá de su capacidad antes que nos demos cuenta.
♦ El momento ideal para modificar una situación de límites del crecimiento se encuentra en las primeras fases, cuando todavía tenemos tiempo y recursos para maniobrar.
♦ Busque otros motores potenciales para el crecimiento, otros círculos virtuosos que permitan alentar o sostener el crecimiento. ¿Puede fortalecer los recursos que están impulsando el crecimiento?
Arquetipo 3: Desplazamiento de la carga
Una historia de desplazamiento de la carga, al igual que una situación de soluciones contraproducentes, suele comenzar con un síntoma que insta a alguien a intervenir para “resolverlo”. La solución es evidente e inmediata, y pronto elimina el síntoma, pero desvía la atención respecto del problema real o fundamental, que se debilita cuando se le presta menos atención.
Estrategias para una situacion de “desplazamiento de la carga”
♦ Al tratar de comprender una situación de desplazamiento de la carga, comience tal como en el caso de las soluciones contraproducentes
♦ Use el arquetipo como herramienta de indagación, no como herramienta para defender a ultranza una medida. Existe la tentación de creer que nuestra solución favorita es la “correcta”, y de recurrir a ella sin más trámite.
♦ Fortalezca la solución de largo alcance. Si no logra sus metas fundamentales, quizá necesite un objetivo mejor expresado. Es conveniente limitarse a investigar por qué se tarda tanto o por qué parece tan difícil, para abordar las raíces más profundas del problema.
♦ De ser posible, respalde únicamente la solución de largo plazo; pase por alto los síntomas y abandone la adicción de golpe. Si debe enfrentar los síntomas ahora mismo, hágalo con cautela. Recuerde que se trata de ganar tiempo para trabajar en la solución fundamental.
♦ Articule su visión y sus objetivos de largo plazo en torno de este problema. A veces la gente se pregunta: ¿Acaso la moraleja del “desplazamiento de la carga” es que yo debo encargarme de todo? ¿No puedo contratar a un asesor en impuestos, en vez de devanarme los sesos para entender el formulario? Por cierto que se pueden delegar tareas, pero seleccione las tareas que delega. Contratar un contador para encargarse del papeleo sería un desplazamiento de la carga si (a) usted quiere ser un experto en finanzas, y (b) si usted no organizó una estructura que le permita aprender.
♦ Mientras fortalece su capacidad de largo plazo, haga lo posible para reducir toda adicción a la solución rápida.
Arquetipo 4: “Tragedia del terreno común”
La “tragedia del terreno común” siempre se inicia con gente que obtiene un beneficio individual al compartir un recurso común: una nueva autopista, por ejemplo. Pero en un momento el nivel de actividad se vuelve excesiva para el terreno común. El terreno parece inmenso y generoso al principio, pero es un recurso no renovable, o bien requiere mucho tiempo y esfuerzo para recuperarse. Ese terreno común puede consistir en recursos naturales, espacios abiertos, esfuerzos humanos, capital financiero, capacidad de producción o tamaño del mercado, cualquier cosa que represente un recurso común para grupos de individuos. En una “tragedia del terreno común”, el sistema envía la señal de que no podemos resolver el problema en forma individual, al margen de los demás competidores, usuarios o consumidores.
Estrategias para una situacion de “tragedia del terreno comun”
♦ Rehúya la tentación de pensar que toda “tragedia del terreno común” requiere la intervención de una autoridad superior.
♦ Hay tres formas potenciales de intervención. En algunos casos (como en muchas situaciones empresariales), los costes colectivos de los esfuerzos se pueden exponer claramente ante los actores individuales. Si éstos ven la estructura, quizá se detengan.
♦ En algunas de estas situaciones, debe existir una legislación prioritaria a favor del bien común, que imponga un objetivo común. No se puede manejar individualmente, porque cada individuo sufre grandes presiones para seguir agotando el recurso.
Arquetipo 5: adversarios accidentales
Este arquetipo explica cómo se crea oposición entre grupos que deberían y desean colaborar. Se aplica a equipos interfuncionales, proyectos conjuntos entre organizaciones, conflictos entre patrones y sindicatos o proveedores y fabricantes, disputas familiares e incluso guerras civiles.
Estrategias para una situacion de “adversarios accidentales”
♦ No enfatice la solución bien intencionada que se aplica a su parte de la organización. En cambio, procure comprender las necesidades de su colaborador, el modo en que usted atenta involuntariamente contra ellas, y cómo ambos podrían respaldarse mutuamente.
El árbol genealógico de los arquetipos
La mayoría de los arquetipos están estratégicamente interrelacionados. Esta herramienta de diagnóstico ayuda a entrever esas relaciones. Comience por arriba, pensando en la naturaleza del fenómeno que desea comprender.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)