JUEGO DE LA CERVEZA 20 SEMANAS

Prisioneros Del Sistema, O Prisioneros De Nuestro Propio Pensamiento

Esta lectura nos brinda con el juego de la cerveza y los diferentes puntos que se puede observar entre el minorista, el mayorista y la fábrica. Pero como en verdad que esto nos sucede a todos, cuando algo nos atosiga, nos preocupa o nos genera un pánico y tenemos la solución a ese problema, hacemos mil veces la solución, antes de esperar que esta surta efecto. Somos prisioneros de ambos casos, tanto del sistema, como de nuestro pensamiento, esto debido a que del primero somos prisioneros, por que no buscamos una solución dentro del sistema, si vemos que por ejemplo en el juego de la cerveza, que no hay una respuesta a la demanda de la cerveza entre los 3 jugadores, por que no entablar una plática, y buscar el meollo de la tan elevada demanda de los clientes y la problemática de pedir y pedir cada semana más. 

Establecer parámetros de pedidos o no exceder más de tantas cajas por minoristas hasta llegar al punto de confort, ahora explico que también somos prisioneros de nuestro propio pensamiento, ya que no buscamos opiniones externas, que solo apoyen a la búsqueda de la conclusión, simplemente lo que pensamos en los correcto para nosotros sin pensar en los demás, y en las repercusiones que puede llegar a desarrollar, claro está que vemos que los minoristas y los mayoristas entraron este punto.

Nos buscaron el porqué de la gran demanda y el porqué de la escases de la cerveza por parte de la fábrica, pues al pedir cada semana más aumentaban el pedido y este era incapaz de cubrirse.

Mi conclusión de tan rebuscado capitulo, pero interesante a la vez, es que, recibir opiniones externas y realizar cambios en sistemas que si bien ya están establecidos, no afectara en nada a la organización, al contrario generara otro punto de vista para nosotros y una probable llegada a una conclusión mejor.

Las cinco disciplinas como herramienta para la organización inteligente

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus miembros desarrollen estas cinco disciplinas muy importante para su desempeño y crecimiento escritas por el autor PETER SENGE.

Dominio Personal: 

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. Las personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo de representación del mundo.

Modelos Mentales: 

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la organización, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

Construcción de una visión compartida: 

Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

Aprendizaje en equipo: 

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

El pensamiento sistémico:

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto.

Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones básicas:

- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

- Necesidad de una acción innovadora y coordinada.

- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos.

link Aprendizaje como Procesamiento de la Información Huber, 1991

1.       http://www.unioviedo.net/reunido/index.php/PST/article/view/8210 es el referente a cómo las personas comparten información y conocimiento, y particularmente cómo las organizaciones y equipos aprenden.

2.       http://www.redalyc.org/pdf/727/72716307.pdf Aprendizaje de equipo: adaptación en una muestra española de las escalas de actividades de aprendizaje

3.       http://www.unioviedo.net/reunido/index.php/PST/article/view/8210 el modelo de Huber (1991) y, siguiendo a éste, el instrumento de evaluación desarrollado por Offenbeek (2001). Este último incluye cuatro escalas de actividades de aprendizaje: 1) distribuir información; 2) interpretar: aspectos convergentes; 3) interpretar: aspectos divergentes; y 4) almacenar y recuperar la información.

4.     http://www.jstor.org/discover/10.2307/154913?searchUri=%2Faction%2FdoBasicSearch%3FQuery%3DInformation%2BProcessing%2BHuber%2B1991%26amp%3Bprq%3DInformation%2BProcessing%26amp%3Bhp%3D25%26amp%3Bacc%3Doff%26amp%3Bwc%3Don%26amp%3Bfc%3Doff%26amp%3Bso%3Drel&resultItemClick=true&Search=yes&searchText=Information&searchText=Processing&searchText=Huber&searchText=1991&uid=3737808&uid=2134&uid=2&uid=70&uid=4&sid=21104104004031 Este documento trata de extender la teoría de procesamiento de información de modo que pueda ser aplicado de manera significativa a las empresas multinacionales.

5.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/282346675/7637FEB574974030PQ/3?accountid=43960 On Sunday, law-enforcement officials were unraveling the mystery, having found [Denise A. Huber]'s nude body wrapped in garbage bags and stuffed in a freezer kept in a stolen rental truck in Dewey, Ariz.

6.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2069/lib/bibliotecaunimagsp/docDetail.action?docID=10844828&p00=procesamiento%20informacion se produce un comprobador que el sustrato neural subyacente a este procesamiento de la información reforzante está claramente implicado en la facilitación de los procesos de aprendizaje y memoria.

7.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/282375660/7637FEB574974030PQ/6?accountid=43960 Should the blood from the storage facility be positively identified as [Denise Huber]'s, the findings would support the long-held theory of law enforcement officials that Huber most likely died shortly after her disappearance June 3, 1991.

8.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2057/science/article/pii/S0950329314001190

9.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/282385614/B42EB5FE11184FD3PQ/9?accountid=43960  declined to say who police believe may have helped Famalaro conceal Huber's body since 1991.

10.   http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/406412382/B42EB5FE11184FD3PQ/11?accountid=43960

11.  http://www.upct.es/~economia/PUBLINO/LOS%20PROCESOS%20DE%20CREACION%20DEL%20CONOCIMIENTO-%20EL%20APRENDIZA.pdf LOS PROCESOS DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO: EL APRENDIZAJE Y LA ESPIRAL DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO

12.   http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6765/06Ast06de19.pdf?sequence=6  La capacidad de innovación como intangible empresarial: una aproximación a través de la gestión del conocimiento

13.   http://www.revistaespacios.com/a99v20n03/62992003.html La capacidad de innovación como intangible empresarial: una aproximación a través de la gestión del conocimiento

14.   http://www.bdigital.unal.edu.co/11213/1/940837.2012.pdf Aprendizaje organizacional en el área administrativa de las universidades públicas de Bogotá

15.   http://www.fcsh.espol.edu.ec/Aprend_Org_OmarMaluk  Una importante revisión de la literatura de las estrategias de aprendizaje organizacional empleadas en los estudiantes de las facultades de Economía y Negocios de las universidades ecuatorianas

16.  http://www.eumed.net/tesis/doctorales/2010/smf/Proceso%20de%20Aprendizaje%20en%20las%20Organizaciones.htm El concepto de proceso de aprendizaje, se refiere al proceso a través del cual la organización aprende. 
17. http://www.bdigital.unal.edu.co/1036/1/jesusalbertocardonalopez.2006.pdf El impacto del aprendizaje en el rendimiento de las organizaciones
18. http://www.bdigital.unal.edu.co/1036/1/jesusalbertocardonalopez.2006.pdf   El impacto del aprendizaje en el rendimiento de las organizaciones
19.http://repository.upb.edu.co:8080/jspui/bitstream/123456789/545/1/digital_17983.pdf   Barreras de aprendizaje organizacional presentes 
20. http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v09/093159.pdf   Influencia de los componentes del capital humano en el proceso de aprendizaje relacional
21. http://www.academia.edu/2496164/El_funcionamiento_del_equipo_directivo_durante_un_proceso_de_autoevaluacion_institucional_en_el_marco_de_politicas_de_aseguramiento_de_la_calidad_de_la_gestion_escolar_en_Chile 

ARQUETIPO (1) Y ARQUETIPO (2)

ARQUETIPO 1: LÍMITES DEL CRECIMIENTO

Está constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador que pone en riesgo el éxito del primero. Las estructuras de límites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio parecían ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es útil para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con límites.

La reacción de la mayoría de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del problema. Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a empeorar, y al presionar más en estas palancas tradicionales, el efecto es cada vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso compensador opone cada vez más resistencia.

Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se encuentra en el proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye tomar medidas que no hemos pensado y opciones no consideradas. Para poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.

Algo importante que cabe señalar es que a pesar de que se pueda eliminar el factor limitativo, siempre surgirán otros, el crecimiento puede darse hasta la aparición de otro de estos factores.

ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Son sistemas en los cuáles se atacan los síntomas del problema, aplicándolos y logrando una solución momentaria, pero sin acabar con el problema real, que puede resurgir en un tiempo próximo. Estos arquetipos se dan mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar un problema, o se necesitan soluciones rápidas al problema, por lo que se desplaza la carga del problema a otras soluciones más fáciles que parecen eficaces pero que solo aplacan los síntomas pero no solucionan el problema.

La estructura de estos arquetipos está compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de resolver el síntoma problemático. La solución al síntoma es rápida, pero solo temporalmente, mientras que la solución fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.

En ocasiones también hay un proceso reforzador creado por efectos laterales de la solución del síntoma.

El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solución fundamental y debilitando la solución sintomática.

Un tipo especial de esta estructura es el de la erosión de metas, en el cual tenemos nuestras metas y la situación actual, y ante la imposibilidad de llegar a estas metas, las reducimos.

CICLOS REFORZADORES Y CICLOS COMPENSADORES

"ciclo reforzador" y "ciclo compensador", que son aplicados a los sucesos y/o procesos que han tenido lugar en la actualidad. Es importante mencionar de manera sintética la definición de estos arquetipos, con el fin de contextualizar al lector. En primera instancia,  ambos ciclos son una representación del pensamiento circular, que permite mostrar los pasos que se utilizan para cumplir un objetivo o meta, la particularidad de cada una radica como lo señala su nombre, en que el reforzador enfatiza las ideas para que estas se repitan y el objetivo se alcance, mientras que el compensador se vale de herramientas sistémicas  de todo tipo, para mejorar o corregir un paso que no se esté haciendo adecuadamente y que por tanto esté impidiendo el cumplimiento de la meta.

CICLOS REFORZADORES

Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculos, todos impulsando el crecimiento de los demás. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para señalar un sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve".

Un ciclo reforzador, por definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay límites múltiples.

CICLOS COMPENSADORES: ESTABILIDAD, RESISTENCIA Y LÍMITES.

Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación.

CICLOS COMPENSADORES

 Surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí.

Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero también está sometido a la influencia del sistema.  estos ciclos que hacen parte del pensamiento circular, son aplicables tanto en áreas laborales como en procesos de la vida cotidiana, lo cual marca una pauta importante, que nos permite reestructurar nuestra manera lineal de pensar, abriendo así nuestra perspectiva de los sucesos que pasan a nuestro alrededor.

resumen: http://pscamv.blogspot.com/

LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Las 11 leyes de la quinta disciplina son: 1) Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. 2) Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. 3) La conducta mejora antes de empeorar. 4) El camino fácil lleva al mismo lugar. 5) La cura puede ser peor que la enfermedad. 6) Lo más rápido es lo más lento. 7) La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. 8) Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. 9) Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. 10) Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. 11) No hay culpa.

1.       Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer:

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2.       Cuanto más se presiona, más presiona el sistema : 

Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora, como la persona que deja de fumar, que posteriormente, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.

3.       La conducta mejora antes de empeorar:

La realimentación compensadora habitualmente implica una demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.

4.       El camino fácil lleva al mismo lugar:

 Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del “aquí se necesita un martillo más grande”.

5.       La cura puede ser peor que la enfermedad:

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

6.       Lo más rápido es lo más lento:

 Es la vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7.       La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: 

La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8.       Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes: 

Algunos denominan al pensamiento sistémico la nueva ciencia del desconsuelo, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en instantáneas.

9.       Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias:

 A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por instantáneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

10.   Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: 

La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

11.   No hay culpa: 

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro enemigo.

LECCIONES DE APRENDIZAJE DEL JUEGO DE LA CERVEZA

1.       La estructura influye sobre la conducta.

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir a resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a algo o a alguien para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

2.       La estructura de los sistemas humanos es útil

Tendemos a considerar una estructura como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes tal como la estructura de los sistemas múltiples de un cuerpo humano alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta.

3.       El punto de aplacamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar

En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en sus propias decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los demás. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden como crean esa inestabilidad extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden como crean esa inestabilidad.

 

Problemas en las organizaciones que impiden aprender

 
      1.   “Yo soy mi puesto”

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.

              2.   “El enemigo externo”

       Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona          externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones

     elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás un           agente externo a quien culpar”

              3.   La ilusión de hacerse cargo

A menudo, la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional

   4.   La fijación en los hechos

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.

5.   La parábola de la rana hervida

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil, que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

6.    La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas. Las decisiones de Investigación y Desarrollo tienen consecuencias de primer orden en Marketing y Manufacturación. 

7.   El mito del equipo administrativo

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.

¿Cuales son las cinco disciplinas?

LAS CINCO DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Para aprender a trabajar de forma sistémica, Senge propone su modelo que integra cinco disciplinas que son:

1.  Dominio Personal: sólo las personas con alto dominio alcanzan las metas que se proponen, son conscientes de sus propias capacidades y limitaciones, así como de las de la gente que les rodea, y por este motivo podrán “crecer”.

2.   Modelos Mentales: conocer y dominar nuestros pensamientos e ideas nuestro modo de percibir el mundo nos permitirá una comunicación más efectiva dentro de la empresa.

3. Construcción de una visión compartida: la clave para lograr la misión y visión de la empresa radica en que todos sus miembros compartan un objetivo común.

4. Aprendizaje en equipo: fomentar el desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, pensar juntos para obtener mejores ideas es fundamental para el bienestar de la empresa u organización.

5.   La quinta disciplina: el pensamiento sistémico es esencial para tener un enfoque más amplio de todo el sistema. Todas las personas están interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena. Esta disciplina integra a todas las demás.

libro-la quinta disciplina

http://www.amazon.com/La-quinta-disciplina-organizaci%C3%B3n-aprendizaje/dp/9685015007

Aprendizaje como Procesamiento de la Información

Aprendizaje como Procesamiento de la Información

Huber (1991) decía que una organización aprende cuando alguna de sus unidades adquiere conocimiento que es reconocido como potencialmente útil para el propósito de la propia organización, y entre más unidades organizativas tengan ese conocimiento se tendrá un mayor aprendizaje organizacional.

También propone clasificar los trabajos previos sobre aprendizaje organizacional en cuatro puntos.

Adquisición de conocimiento-> proceso mediante el cual el conocimiento es obtenido

Distribución de información-> es el proceso mediante el cual la información de fuentes varias comparten generan nueva información.

Interpretación de la información-> es el proceso mediante el cual se le dan una o varias interpretaciones compartidas a la información distribuida.

Memoria organizacional-> es el medio mediante el cual el conocimiento es almacenado para usos futuros.

1.       ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTO:

Proceso por el que se obtiene conocimientos. Muchas actividades formales de las organizaciones van destinadas a adquirir información o conocimiento, sea de productos o de competidores, encuestas a clientes, Etc. También muchos comportamientos informales se dirigen a obtener información.

Existen cinco procesos mediante los cuales las organizaciones adquieren información o conocimientos que sin: aprendizaje congénito, aprendizaje experimental, aprendizaje experimentado por otros, injerto, investigación.

1.1. Aprendizaje congénito: son una combinación de los conocimientos heredados en su concepción y los conocimientos adicionales adquiridos antes de su nacimiento. Lo que una organización conoce en su nacimiento determina lo que investigara, lo que experimentara, y como interpretara lo que encuentre.

1.2. Aprendizaje Experimental: después de su nacimiento, las organizaciones adquieren algunos de sus conocimientos mediante experiencia directa.

1.2.1          Experimentos organizacionales: se realza por la disponibilidad y análisis de la realimentación.

1.2.2.        Las auto-apreciaciones organizacionales: buscar la apreciación de los miembros de una organización, sacar conclusiones.

1.2.3.        Organizaciones que experimentan: esta está dirigida a resaltar la adaptación, mientras que el mantenimiento de los experimentos organizacionales se suele dirigir a realzar la adaptabilidad.

1.2.4.        Aprendizaje no intencionado o no sistémico: este aprendizaje se ha experimentado, analíticamente y mediante interpretaciones de datos archivados.

Curvas de aprendizaje basado en experiencia: estas suelen usarcé en la planificación.

1.3.      Aprendizaje indirecto: adquieren experiencia de segunda mano

1.4.      Injerto: las organizaciones contratan nuevos miembros que poseen conocimientos que previamente no existían en la organización.

1.5.      Búsqueda y percepción: esta búsqueda puede ser por exploración, enfocada y control de actuación.

2.           DISTRIBUCION DE LA INFORMACION:

Los miembros o grupos dentro de una organización aparte de conseguir la información están en la obligación de distribuirla para así crear más conocimiento que beneficie a toda la organización en general.

3.           INTERPRETACION DE LA INFORMACION:

Proceso por el que la información distribuida lleva a una o más interpretaciones comúnmente comprendidas. Se le da significado a la información, y también como el proceso de traducir eventos y desarrollar formas de comprensión compartidas  y esquemas conceptuales. Tienen

4.           MEMORIA ORGANIZACIONAL:

Es el medio para guardar o almacenar los conocimientos para un uso. La experiencia diaria y algunas investigaciones dejan claro que los componentes humanos de las memorias organizacionales son normalmente menos que satisfactorios.

Resumen del capítulo 4:

El campo del aprendizaje organizacional.

juego de la cerveza