PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO 10 MODELOS MENTALES

1-    ¿Porque los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?

En parte porque afectan lo que vemos.La influencia de los modelos mentales obre la percepción también es importante en administración de empresas. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácticos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Industrias enteras pueden desarrollar discrepancias crónicas entre los modelos mentales y la realidad

2-    Cuáles eran los supuestos de éxito sobre los que trabajaba General Motors?

Los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automóviles por el diseño, no por la calidad ni por el servicio. A juzgar por las pruebas que reunían, los fabricantes de coches tenían razón. Las encuestas y los hábitos de compra sugerían que los consumidores americanos se preocupaban por el diseño más que por la calidad.

Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses enseñaron a los consumidores norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participación en el mercado americano desde casi cero hasta 38 por ciento en 1986. De acuerdo con el consultor Ian Mitroff, estas creencias sobre el diseño forman parte de un difundido conjunto de supuestos para el éxito en General Motors: El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos. Los coches son ante todo símbolos de estatus. Por lo tanto, el diseño es más importante que la calidad. El mercado automovilístico norteamericano está aislado del resto del mundo. Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la calidad del producto. Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio.

Corno señala Mitroff. Estos principios han sido útiles a la industria durante muchos años, pero la industria automovilística los trataba como “una fórmula mágica” para triunfar todo el tiempo. Cuando sólo había hallado un conjunto específico de condiciones… que servían para un tiempo limitado.

3-    Cuál fue la primera gran corporación que descubrió el poder de los modelos mentales. Explique

Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero

Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.

4-    Cuál es el dogma en la organización tradicional y cuál es el dogma en la organización inteligente?

“En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar - dice Bill O´Brien de Hanover -. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Gradualmente identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que superan las enfermedades básicas de la jerarquía”. Dos de estos valores, “apertura” y “mérito”, indujeron a Hanover entonces a desarrollar su enfoque delos modelos mentales.

5-    Explique los 10 puntos del credo de Hanover sobre los modelos mentales

  
1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.Debemos tener una filosofía de modelos mentales

2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto.Los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.

No imponerlo a los demás, sino exponerlo para que los demás lo analicen

3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.

Las personas son más eficaces cuando desarrollan sus propios modelos, aunque los MM de personas más experimentadas puedan eludir errores

4. Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.

Como su nombre lo indica que al tener desarrollados modelos mentales esto nos brindara una mayor capacidad y respuesta a los cambios

5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.

Eso es una verdad y mentira en determinados casos

6. Los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.

7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

Pueden existir muchos MM y estar en desacuerdo. Es preciso examinarlos y verificarlos todos frente a las situaciones que surgen

9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

La gente puede convivir con una situación donde se expone su parecer y luego se implemente otra perspectiva, mientras el proceso de aprendizaje sea abierto y toros actúen con integridad

10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.

Esto es verdad ya que en la cantidad de aportes que él tenga hacia los demás se podrá valorar, ya que las otras personas son las que miden tus capacidades en determinados casos

Puede existir la tentación de que el manager de más carácter, o el manager de rango más alto, decida que todos los demás se engullan sus modelos mentales incuestionablemente en sesenta segundos. Aunque este modelo mental fuera mejor, el papel de ese hombre no es imponerlo a los demás, sino exponerlo para que los demás lo analicen”

RESUMEN CAPITULO 10 MODELOS MENTALES

Así mismo los modelos mentales son importantes a tener en consideración, ya que determinan la forma cómo interpretamos el mundo. Estos tienen características muy importantes como que son activos, esto quiere decir que afectan el actuar de las personas.

Estas características pueden llevar a convertir a los modelos mentales en grandes problemas también para el líder o para la organización ya que generalmente actúan debajo de la conciencia (sofocando el enfoque sistémico), llevando a fracasar las mejores ideas y el éxito de la organización.

Parte de la solución que se encontró en las organizaciones fue la planificación por escenarios, donde se simulaban distintos caminos que podía tomar una compañía, para ver en que iban a terminar los resultados. Después se integran y se implementan en el análisis conceptos como ‘apertura’ y ‘mérito’ al discutir los problemas y al generar ideas, siempre acompañado de una disciplina –tanto personal como también aptitudes empresariales-. Es esencial también siempre indagar y reflexionar sobre nuestros modelos mentales para encontrar paradigmas y así derribar los, ya que muchas veces frustran oportunidades de aprendizaje, sobre todo en situaciones conflictivas.

Hay que pensar siempre con un equilibrio entre persuasión e indagación para tener éxito en el liderazgo y al reflexionar sobre los modelos mentales y las posibles acciones a tomar.

LAS “ENFERMEDADES BASICAS DE LA JERARQUIA”

“En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar - dice Bill O´Brien deHanover -. En la organización inteligente, el nuevo“dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales.Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”.Gradualmente identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que superan las enfermedades básicas de la jerarquía”

LA DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES

El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucional es que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes.

La “planificación como aprendizaje” y los“directorios internos” : administrando los modelos mentales en una organización

Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentación de la planificación tradicional como aprendizaje y la creación de “directorios internos”para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales.

LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA

El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales.Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistémico carece de propósito

PREGUNTAS SOBRE CAPITULO 9 EL DOMINIO PERSONAL

1- Cuál es la diferencia entre dominio personal, competencias y destrezas. 

- El dominio personal: es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante. es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. 

- Las competencias: son las capacidades con diferentes conocimientos, habilidades, pensamientos, carácter y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el ámbito personal, social y laboral. Las competencias son los conocimientos, habilidades, y destrezas que desarrolla una persona para comprender, transformar y practicar en el mundo en el que se desenvuelve. 

- La destreza: La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algún problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algún tipo de aptitud. 

2- Porque las organizaciones desean desarrollar el dominio personal en sus empleados? 

Para que los empleados asuman un rol de líderes transformadores pudiendo entrenar a sus subordinados y trabajar en equipo. Esto exige, en primer lugar tener claro cuál es la visión y misión de la empresa, los cambios que se deben adoptar y asumir un papel activo con las acciones planeadas en conjunto; significa entonces, que la construcción no es individual, sino de un sistema que une a las personas hacia fines comunes para lograr una mayor competitividad. 

3- Porque las personas y organizaciones se resisten al dominio personal? 

Pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes lo que genera un derroche de recursos para los objetivos a largo plazo. La disciplina del dominio personal debe comenzar por aclarar las cosas que de veras le interesan a la organización para poner los esfuerzos, el sentido del compromiso y del estímulo al servicio de las mayores aspiraciones de la empresa. Existe una conexión entre el aprendizaje personal y el organizacional de compromisos recíprocos entre el individuo y la organización generando un espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender 

4- Que significa visión personal? 

La esencia de la visión personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos, sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos, para conocer nuestros límites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos 

Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida" ( Peter Senge,). 

La visión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado, un sueño que quiere obtener vida en la realidad. 

5- Que es tensión creativa? 

En un extremo esta la realidad y para reconocerla hay que decir la verdad. En el otro extremo esta la visión, lo que queremos lograr en el futuro. Estos dos polos provocan una tensión, que libera energía y resolución, lo que produce el cambio. El principio de la tensión creativa se basa en mantener la visión y decir la verdad, tarde o temprano la realidad se irá acercando a la visión. 

Sin embargo, la tensión creativa, conlleva una tensión emotiva, que se refiere al temor de fracasar que experimenta la gente ante una brecha entre la visión y la realidad. Entonces, la clave para que cambien las cosas es decir la verdad sobre las emociones, las cuales forman parte de la realidad. 

6- Que significa usar el subconsciente y porque se usa? 

Los individuos con mayor dominio personal han desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas. El subconsciente está muy bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando en libertad a la mente consciente para enfocarse en la visión personal. Las Organizaciones Inteligentes alientan la búsqueda del dominio personal, promoviendo un clima en el que las personas pueden crear visiones y cambiar las cosas. 

7- Explique la relación entre la quinta disciplina y el dominio personal? 

Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. 

A medida que practicamos la disciplina del dominio personal, varios cambios acontecen gradualmente. Muchos de ellos son sutiles y pasan inadvertidos. Además de aclarar las estructuras que caracterizan el dominio personal como una disciplina (tensión creativa, tensión emocional, conflicto estructural), la perspectiva sistémica ilumina aspectos más sutiles del dominio personal, especialmente: integración de razón e intuición; visión continuamente intensificada de nuestra conexión con el mundo; compasión; compromiso con la totalidad.

RESUMEN CAPÍTULO 9 DOMINIO PERSONAL

El arte del aprendizaje y crecimiento personal se denomina “dominio personal”, que no es más que abordar la vida de manera creativa –mirar dónde estamos y el potencial de dónde quisiéramos estar-. Una persona con alto nivel, amplía su aptitud para crear los resultados que busca de la vida, y tras ese aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización. En la medida en que una persona busque crecer y mejorar su dominio personal garantizará el éxito de la organización y su felicidad individual.

Ésta disciplina no lo es todo, debe verse como una más en la organización para no caer en excesos. Una disciplina que debe ser practicada y fundamentada en la visión principalmente. Pero es esa diferencia entre la realidad y la visión la que nos mantiene activos y genera esa ‘tensión creativa’, no emocional que puede llevar a la desesperación –y acorta la visión para eliminar la inseguridad, al adaptarla a la realidad-.No hay que desconocer que la creatividad muchas veces requiere de restricciones, pero es también en sí misma generadora de cambios muchas veces. La búsqueda del dominio personal debe venir acompañada de la fidelidad a la visión y a la verdad.

En un sistema siempre existe un conflicto estructural entre lo que queremos alcanzar y las limitaciones que cada uno sabe que posee, y las soluciones a éste dilema se hayan arraigadas profundamente en nuestras creencias. Algunas veces se puede utilizar como estrategia la verdad o modificar el subconsciente. En la práctica del dominio personal es esencial combinar algo de razón y de intuición. También ver con compasión lo que nos rodea ya que se encuentra inmerso en un sistema que impone una conducta, y hay que tener un compromiso con la totalidad en la visión.

Ésta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la cultura del crecimiento y aprendizaje.

Dominio y destreza

Todos los días tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales Sin embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras son creativas.

Ésta sección hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y tomar decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar soluciones a los problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos normalmente.

La relación entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad actual es lo que se le conoce como tensión creativa.

Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo comparando con lo que teníamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo. La clave para reducir la brecha entre lo que deseamos y tenemos es el aprendizaje, pues con ello no solo aumentamos nuestro conocimiento, sino que también es un medio para alcanzar aquello que queremos..

Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones más acertadas y minimizamos riesgos.

Ésta sección manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a hacerlo, lo que se busca es llegar a que la sabiduría es total y el universo es infinito, por lo que nunca dejaremos de aprender.

La disciplina del dominio personal

A continuación, analizaremos los principios del dominio personal

Visón personal

Generalmente éste tipo de concepto, la mayoría de las personas tienen metas muy vagas o de índole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a corto plazo y les cuesta ver más allá.

La esencia de la visión personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos, sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos, para conocer nuestros límites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos.

Sostener la tensión creativa

Son todos los obstáculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos empuja a desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que sí se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por nuestro sueño y alcanzar.

La visión y el propósito son diferentes ya que el propósito es un camino a seguir que establece una dirección anticipada y la visión es nuestro destino encaminado a conquistar nuestro futuro deseado.

Conflicto estructural: el poder de la impotencia

El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas y en ocasiones recesivas.

Fritz identificó 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:

1. Consentir el desgaste de nuestra visión

2. Manipulación del conflicto – mediante la angustia y el miedo para alcanzar la visión

3. Fuerza de voluntad – se alcanzan las metas a través de la motivación.

La creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulación de nuevas experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.

Dominio personal y la quinta disciplina

Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemático, pueden tener un mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus características.

JUEGO DE LA CERVEZA 20 SEMANAS

Prisioneros Del Sistema, O Prisioneros De Nuestro Propio Pensamiento

Esta lectura nos brinda con el juego de la cerveza y los diferentes puntos que se puede observar entre el minorista, el mayorista y la fábrica. Pero como en verdad que esto nos sucede a todos, cuando algo nos atosiga, nos preocupa o nos genera un pánico y tenemos la solución a ese problema, hacemos mil veces la solución, antes de esperar que esta surta efecto. Somos prisioneros de ambos casos, tanto del sistema, como de nuestro pensamiento, esto debido a que del primero somos prisioneros, por que no buscamos una solución dentro del sistema, si vemos que por ejemplo en el juego de la cerveza, que no hay una respuesta a la demanda de la cerveza entre los 3 jugadores, por que no entablar una plática, y buscar el meollo de la tan elevada demanda de los clientes y la problemática de pedir y pedir cada semana más. 

Establecer parámetros de pedidos o no exceder más de tantas cajas por minoristas hasta llegar al punto de confort, ahora explico que también somos prisioneros de nuestro propio pensamiento, ya que no buscamos opiniones externas, que solo apoyen a la búsqueda de la conclusión, simplemente lo que pensamos en los correcto para nosotros sin pensar en los demás, y en las repercusiones que puede llegar a desarrollar, claro está que vemos que los minoristas y los mayoristas entraron este punto.

Nos buscaron el porqué de la gran demanda y el porqué de la escases de la cerveza por parte de la fábrica, pues al pedir cada semana más aumentaban el pedido y este era incapaz de cubrirse.

Mi conclusión de tan rebuscado capitulo, pero interesante a la vez, es que, recibir opiniones externas y realizar cambios en sistemas que si bien ya están establecidos, no afectara en nada a la organización, al contrario generara otro punto de vista para nosotros y una probable llegada a una conclusión mejor.

Las cinco disciplinas como herramienta para la organización inteligente

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus miembros desarrollen estas cinco disciplinas muy importante para su desempeño y crecimiento escritas por el autor PETER SENGE.

Dominio Personal: 

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. Las personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo de representación del mundo.

Modelos Mentales: 

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la organización, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

Construcción de una visión compartida: 

Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

Aprendizaje en equipo: 

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

El pensamiento sistémico:

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto.

Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones básicas:

- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

- Necesidad de una acción innovadora y coordinada.

- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos.

link Aprendizaje como Procesamiento de la Información Huber, 1991

1.       http://www.unioviedo.net/reunido/index.php/PST/article/view/8210 es el referente a cómo las personas comparten información y conocimiento, y particularmente cómo las organizaciones y equipos aprenden.

2.       http://www.redalyc.org/pdf/727/72716307.pdf Aprendizaje de equipo: adaptación en una muestra española de las escalas de actividades de aprendizaje

3.       http://www.unioviedo.net/reunido/index.php/PST/article/view/8210 el modelo de Huber (1991) y, siguiendo a éste, el instrumento de evaluación desarrollado por Offenbeek (2001). Este último incluye cuatro escalas de actividades de aprendizaje: 1) distribuir información; 2) interpretar: aspectos convergentes; 3) interpretar: aspectos divergentes; y 4) almacenar y recuperar la información.

4.     http://www.jstor.org/discover/10.2307/154913?searchUri=%2Faction%2FdoBasicSearch%3FQuery%3DInformation%2BProcessing%2BHuber%2B1991%26amp%3Bprq%3DInformation%2BProcessing%26amp%3Bhp%3D25%26amp%3Bacc%3Doff%26amp%3Bwc%3Don%26amp%3Bfc%3Doff%26amp%3Bso%3Drel&resultItemClick=true&Search=yes&searchText=Information&searchText=Processing&searchText=Huber&searchText=1991&uid=3737808&uid=2134&uid=2&uid=70&uid=4&sid=21104104004031 Este documento trata de extender la teoría de procesamiento de información de modo que pueda ser aplicado de manera significativa a las empresas multinacionales.

5.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/282346675/7637FEB574974030PQ/3?accountid=43960 On Sunday, law-enforcement officials were unraveling the mystery, having found [Denise A. Huber]'s nude body wrapped in garbage bags and stuffed in a freezer kept in a stolen rental truck in Dewey, Ariz.

6.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2069/lib/bibliotecaunimagsp/docDetail.action?docID=10844828&p00=procesamiento%20informacion se produce un comprobador que el sustrato neural subyacente a este procesamiento de la información reforzante está claramente implicado en la facilitación de los procesos de aprendizaje y memoria.

7.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/282375660/7637FEB574974030PQ/6?accountid=43960 Should the blood from the storage facility be positively identified as [Denise Huber]'s, the findings would support the long-held theory of law enforcement officials that Huber most likely died shortly after her disappearance June 3, 1991.

8.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2057/science/article/pii/S0950329314001190

9.       http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/282385614/B42EB5FE11184FD3PQ/9?accountid=43960  declined to say who police believe may have helped Famalaro conceal Huber's body since 1991.

10.   http://biblioteca.unimagdalena.edu.co:2051/docview/406412382/B42EB5FE11184FD3PQ/11?accountid=43960

11.  http://www.upct.es/~economia/PUBLINO/LOS%20PROCESOS%20DE%20CREACION%20DEL%20CONOCIMIENTO-%20EL%20APRENDIZA.pdf LOS PROCESOS DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO: EL APRENDIZAJE Y LA ESPIRAL DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO

12.   http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6765/06Ast06de19.pdf?sequence=6  La capacidad de innovación como intangible empresarial: una aproximación a través de la gestión del conocimiento

13.   http://www.revistaespacios.com/a99v20n03/62992003.html La capacidad de innovación como intangible empresarial: una aproximación a través de la gestión del conocimiento

14.   http://www.bdigital.unal.edu.co/11213/1/940837.2012.pdf Aprendizaje organizacional en el área administrativa de las universidades públicas de Bogotá

15.   http://www.fcsh.espol.edu.ec/Aprend_Org_OmarMaluk  Una importante revisión de la literatura de las estrategias de aprendizaje organizacional empleadas en los estudiantes de las facultades de Economía y Negocios de las universidades ecuatorianas

16.  http://www.eumed.net/tesis/doctorales/2010/smf/Proceso%20de%20Aprendizaje%20en%20las%20Organizaciones.htm El concepto de proceso de aprendizaje, se refiere al proceso a través del cual la organización aprende. 
17. http://www.bdigital.unal.edu.co/1036/1/jesusalbertocardonalopez.2006.pdf El impacto del aprendizaje en el rendimiento de las organizaciones
18. http://www.bdigital.unal.edu.co/1036/1/jesusalbertocardonalopez.2006.pdf   El impacto del aprendizaje en el rendimiento de las organizaciones
19.http://repository.upb.edu.co:8080/jspui/bitstream/123456789/545/1/digital_17983.pdf   Barreras de aprendizaje organizacional presentes 
20. http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v09/093159.pdf   Influencia de los componentes del capital humano en el proceso de aprendizaje relacional
21. http://www.academia.edu/2496164/El_funcionamiento_del_equipo_directivo_durante_un_proceso_de_autoevaluacion_institucional_en_el_marco_de_politicas_de_aseguramiento_de_la_calidad_de_la_gestion_escolar_en_Chile 

ARQUETIPO (1) Y ARQUETIPO (2)

ARQUETIPO 1: LÍMITES DEL CRECIMIENTO

Está constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador que pone en riesgo el éxito del primero. Las estructuras de límites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al principio parecían ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es útil para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con límites.

La reacción de la mayoría de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del problema. Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a empeorar, y al presionar más en estas palancas tradicionales, el efecto es cada vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso compensador opone cada vez más resistencia.

Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se encuentra en el proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye tomar medidas que no hemos pensado y opciones no consideradas. Para poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.

Algo importante que cabe señalar es que a pesar de que se pueda eliminar el factor limitativo, siempre surgirán otros, el crecimiento puede darse hasta la aparición de otro de estos factores.

ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Son sistemas en los cuáles se atacan los síntomas del problema, aplicándolos y logrando una solución momentaria, pero sin acabar con el problema real, que puede resurgir en un tiempo próximo. Estos arquetipos se dan mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar un problema, o se necesitan soluciones rápidas al problema, por lo que se desplaza la carga del problema a otras soluciones más fáciles que parecen eficaces pero que solo aplacan los síntomas pero no solucionan el problema.

La estructura de estos arquetipos está compuesta por dos procesos compensadores. Ambos tratan de resolver el síntoma problemático. La solución al síntoma es rápida, pero solo temporalmente, mientras que la solución fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.

En ocasiones también hay un proceso reforzador creado por efectos laterales de la solución del síntoma.

El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solución fundamental y debilitando la solución sintomática.

Un tipo especial de esta estructura es el de la erosión de metas, en el cual tenemos nuestras metas y la situación actual, y ante la imposibilidad de llegar a estas metas, las reducimos.

CICLOS REFORZADORES Y CICLOS COMPENSADORES

"ciclo reforzador" y "ciclo compensador", que son aplicados a los sucesos y/o procesos que han tenido lugar en la actualidad. Es importante mencionar de manera sintética la definición de estos arquetipos, con el fin de contextualizar al lector. En primera instancia,  ambos ciclos son una representación del pensamiento circular, que permite mostrar los pasos que se utilizan para cumplir un objetivo o meta, la particularidad de cada una radica como lo señala su nombre, en que el reforzador enfatiza las ideas para que estas se repitan y el objetivo se alcance, mientras que el compensador se vale de herramientas sistémicas  de todo tipo, para mejorar o corregir un paso que no se esté haciendo adecuadamente y que por tanto esté impidiendo el cumplimiento de la meta.

CICLOS REFORZADORES

Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculos, todos impulsando el crecimiento de los demás. Los ciclos reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para señalar un sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de nieve".

Un ciclo reforzador, por definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca en nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay límites múltiples.

CICLOS COMPENSADORES: ESTABILIDAD, RESISTENCIA Y LÍMITES.

Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación.

CICLOS COMPENSADORES

 Surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar de las frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí.

Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, pero también está sometido a la influencia del sistema.  estos ciclos que hacen parte del pensamiento circular, son aplicables tanto en áreas laborales como en procesos de la vida cotidiana, lo cual marca una pauta importante, que nos permite reestructurar nuestra manera lineal de pensar, abriendo así nuestra perspectiva de los sucesos que pasan a nuestro alrededor.

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LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Las 11 leyes de la quinta disciplina son: 1) Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. 2) Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. 3) La conducta mejora antes de empeorar. 4) El camino fácil lleva al mismo lugar. 5) La cura puede ser peor que la enfermedad. 6) Lo más rápido es lo más lento. 7) La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. 8) Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes. 9) Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. 10) Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. 11) No hay culpa.

1.       Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer:

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

2.       Cuanto más se presiona, más presiona el sistema : 

Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora, como la persona que deja de fumar, que posteriormente, engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos, al credo de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.

3.       La conducta mejora antes de empeorar:

La realimentación compensadora habitualmente implica una demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.

4.       El camino fácil lleva al mismo lugar:

 Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del “aquí se necesita un martillo más grande”.

5.       La cura puede ser peor que la enfermedad:

La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

6.       Lo más rápido es lo más lento:

 Es la vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

7.       La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: 

La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

8.       Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes: 

Algunos denominan al pensamiento sistémico la nueva ciencia del desconsuelo, pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en instantáneas.

9.       Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias:

 A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por instantáneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

10.   Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: 

La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.

11.   No hay culpa: 

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro enemigo.

LECCIONES DE APRENDIZAJE DEL JUEGO DE LA CERVEZA

1.       La estructura influye sobre la conducta.

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir a resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a algo o a alguien para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

2.       La estructura de los sistemas humanos es útil

Tendemos a considerar una estructura como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes tal como la estructura de los sistemas múltiples de un cuerpo humano alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta.

3.       El punto de aplacamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar

En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en sus propias decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los demás. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden como crean esa inestabilidad extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden como crean esa inestabilidad.

 

Problemas en las organizaciones que impiden aprender

 
      1.   “Yo soy mi puesto”

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.

              2.   “El enemigo externo”

       Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona          externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones

     elevan esta propensión a un mandamiento: “Siempre hallarás un           agente externo a quien culpar”

              3.   La ilusión de hacerse cargo

A menudo, la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional

   4.   La fijación en los hechos

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.

5.   La parábola de la rana hervida

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil, que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

6.    La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas. Las decisiones de Investigación y Desarrollo tienen consecuencias de primer orden en Marketing y Manufacturación. 

7.   El mito del equipo administrativo

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.

¿Cuales son las cinco disciplinas?

LAS CINCO DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Para aprender a trabajar de forma sistémica, Senge propone su modelo que integra cinco disciplinas que son:

1.  Dominio Personal: sólo las personas con alto dominio alcanzan las metas que se proponen, son conscientes de sus propias capacidades y limitaciones, así como de las de la gente que les rodea, y por este motivo podrán “crecer”.

2.   Modelos Mentales: conocer y dominar nuestros pensamientos e ideas nuestro modo de percibir el mundo nos permitirá una comunicación más efectiva dentro de la empresa.

3. Construcción de una visión compartida: la clave para lograr la misión y visión de la empresa radica en que todos sus miembros compartan un objetivo común.

4. Aprendizaje en equipo: fomentar el desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, pensar juntos para obtener mejores ideas es fundamental para el bienestar de la empresa u organización.

5.   La quinta disciplina: el pensamiento sistémico es esencial para tener un enfoque más amplio de todo el sistema. Todas las personas están interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena. Esta disciplina integra a todas las demás.